管理内训师，晋升+考核+激励，一个都不能少！
在内部培训师培养体系中，重点和难点是后续工作，即如何对师资进行管理，采取有效的晋升淘汰和激励机制等。
本文是2017年7月推送的第55篇干货，计2733字。您今年累计阅读了10.51本《卓有成效的管理者》。
本文根据《才经》整理而成。
晋升机制
长安汽车：分级管理法
在对师资的管理方面，长安汽车采用“分级管理法”。所谓分级管理是将内部培训师由高到低分为四个层级，分别是：资深培训师、一级培训师、二级培训师和三级培训师，每个级别规定了相应的胜任标准。
长安汽车各级内部培训师胜任标准
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每一个内部培训师都要从最初级开始，即三级培训师，只有达到相应的晋升条件，才能一步步往上升级，成为二级培训师，再到一级、资深培训师。一般情况下，不可越级评聘。针对每一层级的培训师，长安汽车规定了不同标准的授课津贴以及不同规格的证书授权仪式。
将内部培训师进行分级，可以让内部培训师有一个明确的职业发展通道，从一定程度上激励他们不断提升技能，向成为更高级别的讲师目标努力。
新中源：五级发展通道
谈及内部讲师的使用，一般都认为选择讲师就是为了授课。然而，如若将内部讲师仅定位于授课这一任务，当授课安排跟不上时，这个队伍就会很松散，不利于讲师队伍建设。
因此，新中源在重新构建讲师队伍时，首先梳理出可由讲师承担的6项任务，然后基于讲师的不同能力阶段，形成了讲师五级发展通道，明确了每一级别讲师的任务目标及应享有的津贴及课酬。让各级讲师在不同时期有不同的任务安排，这样就会让他们感觉一直在发挥作用。
新中源讲师五级发展通道
比如，按照新中源3班倒制的生产，若讲师只讲1个课程，且本年度只安排1次认证，那本年度他只有3次授课机会。如果本厂的能力认证工作在8月份开始，那他的授课安排就会在8月份之前完成。那本年度余下的时间，HR部门可以辅导他开发1个岗位技能课程、编写1个管理案例。这样一年下来，他就会有5份培训产出，平均每2.5个月一份。
考核机制
长安汽车：“四维度”评价考核机制
对培训师的总体考评，可以一年进行一次。安汽车采用“四维度”评价考核机制，包含学员的满意度、对工作绩效的贡献率，培训师的工作量以及培训部门的评价四个方面。
其中，“学员满意度”是根据参训学员现场填写的“培训效果评估表”进行统计，并将最终的结果折算成百分制。“对工作绩效的贡献率”是指学员通过培训后，职业技能、工作态度或者课题直接指向的工作绩效提高的幅度。“培训师的工作量”直接用年度授课学时和承担的课程开发数量来衡量。“培训管理部门评价”又分为培训师的授课态度和授课技能两方面。
通过统计四个方面的数据，可以绘制相应的四维坐标图。
“四维度”评价坐标
其中，蓝色方框和红色方框分别代表两名培训师的评价结果，蓝色区域大于红色区域，则表明前者的综合评分更高。该四维坐标图形象直观，可以明显地看出每名培训师在哪方面较好，哪方面还需改进，从而便于长安汽车做更深入地分析。
海鹏集团：制定绩效考核制度
海鹏集团对内训师的考核管理制定了四大维度：培训总结与计划（20分）、交流学习（20分）、培训有效性（40分）、案例提交与点评（20分）。
每月15日前，培训部都会对上月4S店的培训工作进行绩效考核，形成培训工作绩效考核报告并将此报告发至内训师、部门经理、4S店总经理及集团总经理，促使每家4S店明确自身的培训现状及改进方向。
内训师考核表
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软激励
新中源：氛围营造+人文关怀+荣誉激发
新中源都制定了明确的讲师授课津贴制度。然而，当讲师讲了几次课程后，就会出现动力不足。对这一现象总结分析后，新中源找到了原因：内部讲师基本都来自管理层或业务骨干，这批人因业绩突出，本身就不太在意几十块/小时的课酬。单纯靠课酬去激发他们是不够的。
反观三星、中国移动、招银等优秀企业，除了制定明确的讲师授课课酬标准、清晰的讲师福利政策、严谨的讲师级别评定标准等硬性机制外，更重要的是，通过各种形式在企业内部营造“成为内部讲师是莫大荣誉”“内部讲师光荣”等良好的授课氛围。
基于此，一方面，新中源完善“内部讲师管理制度”，进一步明晰内部讲师的职责、义务、课酬、福利等硬性机制。另一方面，积极从氛围营造、人文关怀、荣誉激发三个方面着手，营造激发内部讲师的软性机制。
氛围营造
一方面是在工厂的厂区宣传走廊、培训室内设置“内部讲师宣传栏”（内容主要是内部讲师的照片、授课风采、学员评价等），另一方面是整合内部讲师授课照片、授课视频片段、学员评价记录等资料，制作讲师成长记录视频，在食堂的电视上分段播放。
人文关怀
新中源发现，如果讲师的直属上级支持他去授课、在日常工作中关心他的授课情况，相应这名讲师的授课积极性就会高很多，也会不断去完善课程。为此，新中源通过两个方面的举措，让内部讲师能时时感受到来自管理部门的人文关怀。
一方面，公司及时将各讲师的授课表现（主要是其在演练过程中的进步、其对课程做了哪些修改、正式授课后学员的评价等等）向其直属上级反馈，让其了解自己下属的成长，并建议他们在日常工作沟通中主动去了解下属成为讲师后的感受与心得。
另一方面，由HR部门定期与讲师做沟通（电话、面谈、QQ），了解其在授课上的疑惑、困难及建议。
荣誉激发
主要是策划一些主题活动，激发讲师的荣誉感与比拼意识。比如，“老师，节日快乐”教师节主题活动，通过学员给讲师送鲜花、直接上级给讲师写贺卡、讲师专访等形式，让内部讲师亲身体验作为讲师的荣誉；优秀讲师评选、最受欢迎课程评选、PPT达人评选等。
TCL：物质激励+精神激励
为打造一个“人人学习，人人分享”的学习生态环境，对于内部讲师的管理和激励十分重要。TCL通讯认为，要想推动更多的人加入内训师团队，善尽职责，必须从制度上明确内部讲师的职责和考核办法，同时在精神、物质和职业发展等方面考虑适当的激励措施。
内部讲师的考核成绩按照不同区间被区分为九等，每一等都对应一档积分。所有内部讲师的年度考核后，都将获得相应的积分。
在公司内部，所有员工的学习和分享的表现都以积分形式予以记录。一名员工的积分和晋升机会、年度绩效评估、年度评优、培训机会等直接挂钩。同时，内部讲师的授课记录，可作为任职资格评审时的有力举证材料给予加分。这些都是成为内部讲师对于员工在职业成长方面带来的收益。
物质激励层面
TCL通讯并不过分强调，这与公司内部知识分享的理念是吻合的。因此，内部讲师并没有课酬，但每年都会有一定额度的购书津贴。公司还会评选年度的金牌讲师，当选的讲师可以得到不超过10000元/人的旅行费用资助。针对年度产生的大量课程设计和开发人员的情况，公司还推出年度优秀课程开发人员奖项，获奖者也将得到可观的奖金。
精神激励层面
为了表示对内部讲师/开发人员为课程开发所付出的努力的感谢和肯定，特别在其开发的课程首页放上该讲师/开发人员的简介和照片；对于优秀的讲师和课程开发人员，则通过在公司范围的宣传，树立榜样，深化内部讲师团队在内部的品牌影响力。
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